Os gerentes de projeto devem enfocar nas três dimensões do sucesso do projeto. Posto em termos simples, o sucesso de um projeto significa alcançar todos os resultados do projeto dentro do prazo prazo, dentro de orçamento, e com um nível de qualidade aceitável aos patrocinadores. O gerente de projeto deve manter o foco da atenção da equipe em alcançar essas metas.
Planejamento é tudo - e é contínuo. Em um coisa todos os textos e autoridades de Gerenciamento de Projetos concordam: A atividade única mais importante que gerentes de projeto tomam parte é o planejamento - planos detalhados, sistemáticos e envolvendo a equipe são o alicerce para o sucesso do projeto. E quando os eventos do mundo real conspiram contra seu plano, o gerente de projeto deve fazer um novo plano refletindo essas mudanças. Então planejamento e replanejamento devem ser o estilo de vida para gerentes de projeto.
Os gerentes de projeto devem sentir e transmitir para a equipe um senso de urgência. Porque projetos são empenhos finitos com tempo, orçamento, e outros recursos limitados, eles devem avançar continuamente rumo à conclusão. Já que a maioria de membros de equipe tem outras prioridades, cabe ao gerente de projeto manter sua atenção nas metas e prazos finais do projeto. Reuniões periódicas de acompanhamento e alertas são essenciais para corrigir os desvios tão logo seja identificados.
Os projetos bem sucedidos usam um método de trabalho estabelecido. Nós sabemos o que funciona. Os modelos como o ISD e outros descrito neste texto podem ajudar a assegurar que os padrões profissionais e as melhores práticas sejam aplicadas em nossos planos de projeto. Esses modelos não servem somente para garantir a qualidade do projeto, eles ajudam a minimizar retrabalho e consequentemente otimizar o tempo do gerente de projetos. Então quando pressões de tempo ou orçamento parecem encorajar pequenos cortes, cabe ao gerente de projeto identificar e defender o melhor ciclo da vida de projeto para o trabalho.
Todos os resultados e todas as atividades do projeto devem ser visualizados e comunicados com detalhes vívidos. Em resumo, o gerente de projeto e a equipe de projeto devem se apressar em criar um retrato mental das metas, objetivos e resultados do projeto de forma que todo esforço é focado na mesma direção. Evite descrições vagas a todo custo: defina, explique, exemplifique, prototipe, ponha em termos claros e certifique-se de que todo mundo concorda com isso.
Deliverables devem evoluir gradualmente, em refinamentos sucessivas. Pode ser simplesmente caro demais e arriscado demais ter que refazer um deliverable do projeto por erro ou omissão. Construa um pouco de cada vez, obtenha revisões e aprovações com ampliação, e mantenha uma evolução controlada.
Os projetos exigem aprovações e critérios de conclusão claramente definidos pelos patrocinadores. Ao final de uma etapa do projeto o Gerente deve ter uma reunião formal para entregar os deliverables de acordo com os critérios de conclusão de fase. É fundamental que os patrocinadores do projeto participem dessa reunião em que são apresentados os pontos de evolução do projeto e é feita a conclusão formal das etapas. É isto simples: qualquer um que tenha o poder para rejeitar ou para exigir revisão dos produtos do projeto depois de completos deveria ter exigido sua revisão durante sua construção, antes de sua conclusão.
O sucesso do projeto está relacionado à análise completa das necessidades e dos produtos. Nossa experiência nos mostra que quando um projeto documenta claramente as necessidades e os produtos resultantes, as chances de sucesso do projeto são muito maiores. Por outro lado, quando essas expectativas não são claramente documentadas, torna-se muito difícil evitar mudanças de escopo e desperdícios de recursos. O gerente deveria insistir que as necessidades de negócio do projeto sejam documentados claramente antes de iniciar a consumir recursos organizacionais.
Os gerentes de projeto devem lutar por tempo para fazer direito de coisas. Em nosso trabalho com gerentes de projeto nós ouvimos freqüentemente esta reclamação: “Parece que sempre temos tempo para refazer o projeto; Eu só queria poder ter o tempo necessário para fazer as coisas direito da primeira vez!” Os projetos devem ter tempo suficiente para "fazer direito da primeira vez." E os gerentes de projeto devem lutar para demonstrar aos patrocinadores e gerentes superiores por que é necessário e como o tempo gasto resultará na qualidade dos resultados.
A responsabilidade de gerente de projeto deve ser acompanhada da autoridade equivalente. Não basta ser o responsável pelos resultados do projeto; os gerentes de projeto devem negociar e obter autoridade suficiente para executar suas responsabilidades. Especificamente, gerentes devem ter a autoridade para adquirir e coordenar recursos, pedir e receber cooperação de superiores, enfim, tomar decisões apropriadas e implementa-las.
Os patrocinadores do projeto devem ser participantes ativos. A maioria de patrocinadores de projeto exigem legalmente a autoridade para aprovar os resultados de projetos, integralemnte ou em parte. Junto com essa autoridade, vem a responsabilidade de ser um participante ativo no início das fases (ajudando a definir os resultados), nas revisões (mantendo ou mudando pontos do projeto), e, é claro, na entrega dos resultados. Além disso, os patrocinadores podem ter papel importante em auxiliar o gerente no acesso aos membros da alta direção da corporação.
O gerente deve vender bem o seu projeto Existem ocasiões em que o gerente de projeto deve trabalhar como um vendedor para manter o compromisso com os patrocinadores. Com os planos de projeto em mão, o gerente de projeto precisa lembrar periodicamente sua equipe sobre as necessidades de negócio e que sua contribuição é essenciais para atender a essas demandas.
O gerente de projeto deve adquirir as melhores pessoas e então fazer o que for preciso para manter o lixo fora de seu caminho. Adquirindo as melhores pessoas – as mais qualificadas, as mais experimentadas, as melhores qualificadas – o gerente de projeto pode compensar a escassez de tempo ou dinheiro ou outras restrições de projeto. Os gerentes de projeto devem servir como um advogado para esses membros valiosos, ajudando a protege-los de interrupções e ajudando-os a adquirir as ferramentas e condições de trabalho necessárias para aplicar seus talentos.
A alta direção deve determinar ativamente as prioridades. Não é incomum que um gerente desempenhe diversos papéis em diferentes equipes de projeto ao mesmo tempo. Em última instância, pode chegar uma ocasião em que os recursos são usados além de seus limites e existam simplesmente mais projetos que a capacidade da equipe de completá-los a contento. Em resposta, algumas organizações estabeleceram um Escritório de Projeto com gerentes de todos os departamentos para agir como um facilitador para projetos. O Escritório de Projeto revisa a missão e estratégias globais da organização, estabelece critérios para seleção de projetos, acompanha a carga de trabalho dos recursos, e determina que projetos são de prioridade alta o bastante para ser aprovado. A alta direção fornece a liderança necessária para prevenir o travamento de equipes em múltiplos projetos.
Fonte: Gerenciando Projetos (www.malima.com.br)
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